己的职责范围内做出决定并承担责任。有人感到解放，积极性大增；也有人感到压力和不适应，抱怨“领导管得少了，责任却大了”。苏晚通过人力资源部门加强了中层管理培训，提升他们的决策能力和担当意识，同时通过赵磊优化了内部激励和容错机制，鼓励创新和试错。
苏晚的新角色：教练、导师与最后屏障
苏晚在努力适应“不插手”的同时，也在积极塑造自己的新角色。她发现，自己比以前更需要“倾听”和“提问”的艺术。在听取三位副总汇报时，她不再急于给出答案或指示，而是更多地提问：“这个决策，你是基于哪些信息做出的？考虑了哪些风险？有没有其他备选方案？如果出现最坏情况，你的应对预案是什么？” 通过提问，她引导他们更深入地思考，也评估他们的决策逻辑是否扎实。
当王薇为团队创意被林枫的财务模型“拷问”而感到委屈时，苏晚没有偏袒任何一方，而是将两人召集到一起，让他们各自陈述观点，然后引导他们寻找共识：“薇薇，你的创意核心价值是什么？如何用林枫的模型能够验证的价值点来包装它？林枫，这个模型是否可以增加一些衡量长期品牌价值或社会影响力的维度？” 她扮演的是桥梁和催化剂的角色。
当下属之间因权责模糊发生推诿时，她不会急于裁决，而是要求他们先根据权责手册自行协商，明确流程后再做决定，以此强化规则意识。
她也成了团队情绪的稳定器和最后的安全网。当赵磊因一次险些出错的供应链决策而倍感压力时，苏晚在沟通中没有指责，而是帮助他分析原因，肯定他及时纠错的负责态度，并与他一起完善风险控制点。她让团队成员知道，大胆决策，勇于担当，即使偶尔出错，只要不是重复性错误或原则问题，公司和她本人都会给予包容和支持，重要的是从中学习。
初见成效与持续的挑战
几个月下来，权力下放的成效开始逐步显现。公司的决策速度明显加快，许多以前需要层层上报、等待苏晚拍板的事务，现在在分管副总层面就能迅速解决。王薇、赵磊、林枫的责任心和主动性被充分调动，他们开始更像“主人”而非“高级打工者”一样思考问题。跨部门的协同在最初的摩擦后，因为权责清晰，反而减少了互相扯皮，沟通效率有所提升。苏晚本人，也逐渐习惯了新的节奏，那种因“失控”而产生的焦虑慢慢被一种更有秩序、更聚焦的充实感所取代。她有了更多时间思考战略，也有了更充沛的精力陪伴家人，尤其是关注靳朗那些充满奇思妙
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