特的规格、口味、包装、甚至渠道专供装，都会产生一个独立的SKU。
同是杨枝甘露，300毫升玻璃瓶装是一个SKU，5升餐饮桶装就是另一个SKU。
同是原味“脉动”，250毫升标准瓶是一个SKU，如果推出125毫升迷你罐，那就是一个新SKU；
SKU这种管理模式，最先是六七十年代被美国超市、百货公司等在产品的仓储管理中发明，并开始应用。
九十年代引入华夏后，从此成为产品销售和仓储管理中不可或缺的核心概念。
陈秉文清晰的记得，可口可乐每月动销 SKU约 4800个，百事可乐品牌约6000个。
即便是红牛这种功能饮料，PET瓶装、易拉罐装，原味、无糖、果味、增强型等所有SKU加起来，也有40个左右。
而之所以要这么做，就是为了持续匹配不同人群、不同场景、不同渠道。
陈记目前的产品线，能够摆在货架上卖的，说白了就两大类：瓶装糖水和“脉动”功能饮料。
糖水这边，花样要多些。
椰汁西米露、杨枝甘露、红豆沙、绿豆沙、芝麻糊，算下来有五六种口味。
包装上也分了两种：一种是玻璃瓶装，主打商超和便利店。
另一种是大桶的散装，主要供应给茶餐厅和糖水铺。
虽然看起来品类不少，但在专业的角度看，这其实没增加多少真正的管理单元。
真正让他在意的是“脉动”。
脉动功能饮料现在是公司的现金奶牛，增长引擎。
但它的结构异常单一。
口味上，为了适应不同市场的偏好，确实做了区分：日本市场是一种特有口味，北美测试市场是另一种，而港岛、新加坡、东南亚和韩国共享第三种基础口味。
但归根结底，它们全是250毫升的PET塑料瓶装。
按照SKU来计算的话，只能算成三种。
但这三种脉动功能饮料，规格、包装完全一样，本质上只是同一个SKU的轻微变体，并不能真正分散风险。
这就意味着，抗风险能力极差。
一旦市场风向变化，功能饮料热度下降，或者出现强有力的竞争对手。
公司所有的鸡蛋都在“250毫升PET瓶”这一个篮子里，收入会瞬间暴跌，没有其他产品能立刻补上缺口。
甚至只要250毫升PET瓶断供
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