和建材领域的合作伙伴。通知我们的采购部门，全部人员上线，分品类对口联系，24小时跟进。”
“是！”
“第二，”靳寒继续道，“动用我们的零售渠道。通知旗下所有超市、大卖场，在保障本地居民基本生活供应的前提下，全力调集库存中的相关物资，特别是日化、清洁、工具类商品，统一由集团物流调配，运往灾区。损失部分，集团总部全额补贴。”
“第三，开放我们的‘社区驿站’和部分未受损的商场仓库，作为临时物资集散中心。联系其他有捐赠意愿的企业、社会组织，我们可以提供场地、管理和物流协调，将他们捐赠的物资一起纳入我们的分发网络，提高效率，避免混乱和浪费。”
“第四，成立‘特殊需求物资专项小组’，由苏晚女士的基金会牵头，联合几家专业母婴、医疗慈善机构，专门负责婴幼儿用品、女性·用品和慢性病药品的精准采购、募集和发放。要建立快速需求响应机制，特别是针对分散在偏远安置点或家中的特殊需求人群，要能送药上门。”
一道道指令，将靳润庞大的商业机器彻底转向救灾模式。其多年经营构建的供应链、零售网络、仓储物流体系，此刻显现出惊人的动员能力和组织效率。来自全国乃至全球的物资，开始通过靳润的渠道，源源不断地向灾区汇聚。但物资到位，只是第一步，如何跨越最后几公里，甚至几百米，精准发放到每个需要的人手中，是更大的挑战，这需要大量训练有素、协调有力的人力。
闽南，靳朗面临的正是“最后一公里”的困境。他所在的智慧社区，由于基础设施保存相对完好，已被当地政府征用为一个区域性的物资中转和分发枢纽。来自各方的捐赠物资车排成长龙，但接收、分类、登记、存储、再分发的流程，在最初几天几乎陷入混乱。志愿者热情很高，但缺乏组织，对物资管理、卫生防疫要求不了解，导致效率低下，甚至出现少数哄抢和重复领取的苗头。而更偏远的乡镇、村庄，由于道路损毁，大型车辆无法进入，物资输送更是困难重重。
靳朗的嗓子已经彻底沙哑，眼里布满血丝。他意识到，仅仅有物资和热情是不够的，救灾需要专业的管理和科学的调度。他一方面紧急向集团总部求援，请求派遣有物流管理、仓储运营经验的专业人员前来支援；另一方面，他利用智慧社区的平台和技术能力，尝试进行信息化管理。
他召集了社区里几位精通电脑的年轻志愿者，连夜在总部技术团队的远程支持下，开发了一个极其简易但实用
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