步统计，光是汽水饮料大类，算上不同口味和包装规格，就有超过五十个SKU。
药妆、个护、自有品牌的日杂百货更是多达数百种。
很多产品销量极低，但生产和供应链却一直在维持，牵扯了大量的人力物力，管理成本非常高。”
陈秉文听了凌佩仪说的情况，眉头微微皱起：“具体说说看，哪些产品是明显的负担？”
凌佩仪道：“最典型的是汽水厂的一些小众口味，比如樱桃味可乐、菠萝沙士，年产量不到十万瓶，但需要单独的生产线配置和原料采购，算上分摊的管理成本和仓储，每瓶都在亏损。
还有药妆部门的一些自有品牌，比如这款‘梨牌’雪花膏，配方老旧，包装过时，在货架上几乎无人问津，但还在按计划生产。”
“员工方面呢？”陈秉文追问道，“如果砍掉这些产品，会影响到多少人？”
“直接涉及的流水线工人大约有两百多人，加上相关的采购、质检、仓储人员，总共接近三百人。”
说完，凌佩仪有些担忧的看着陈秉文，“陈生，这些员工很多都是老师傅，技术熟练。
如果直接裁员，恐怕.”
陈秉文沉吟片刻，果断地说：“人不能裁。
整合是为了提升效率，不是为了制造矛盾。
这样，凌总监，你牵头和徐经理一起，尽快拿出一个产品线优化方案。
原则是保留核心盈利产品，淘汰长期亏损且无市场前景的产品，对于有特色但销量小的产品，评估是否可以改进或寻找细分市场。”
开玩笑，屈臣氏总共有680名员工，如果一下裁掉三百人，那不仅会引发巨大的劳资纠纷和社会舆论压力，更会严重打击留任员工的士气，彻底摧毁这家百年老店的人心根基。
这种短视的做法，陈秉文绝不会考虑。
“我和徐经理讨论过几次，”凌佩仪说道，“我们也认为需要进行一次彻底的产品线梳理和优化，砍掉那些低效、无效的SKU，集中资源到核心产品上。
但这关系到屈臣氏未来的经营方向，很多产品虽然不赚钱，但已经存在了很多年，甚至有一些老顾客。
所以.”
她停了一下，语气郑重地说：“我和徐经理都认为，需要陈生你亲自去屈臣氏各个关键点位看一看，尤其是汽水厂和几家有代表性的门店。
只有你亲自看过实际情况，我们才能一起确定下一步深度整合的具体方案和尺
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