他将那份东厂的报告放在一边，然后铺开一张全新的白纸。
他拿起炭笔和直尺，开始书写。
《关于京营“资产重组”及“扭亏为盈”之项目计划书》
一、项目背景及问题分析（现状评估）：
根据东厂情报部门提供的数据，京营作为大明核心安全部门，已严重“资不抵债”。其账面资产（兵员、装备）与实际资产严重不符，人力资源（兵员素质）极端劣化，运营成本（军饷）高昂，而核心产出（战斗力）近乎为零。
结论：京营，已是持续性巨额亏损、对集团安全无法提供正向价值、随时可能因外部市场冲击（战争）而导致“破产清算”（全军覆没）的，第一优先级之“不良资产”。
二、项目核心目标：
核心目标：于一年之内，完成对京营的全面重组，建立一支规模为三万人的“新核心军”。
关键成果：
1：新军需具备在京城横扫一切牛鬼蛇神的能力。
2：新军的指挥体系，必须绝对垂直于皇帝本人，排除任何中间层（文官、勋贵）的干扰。
3：新军的运营成本，必须控制在每年五十万两白银以内，实现“降本增效”。
三、项目执行路径：
第一阶段（1-3个月）：清产核资（整顿腐败）。
行动：成立专项审计小组，以雷霆手段清查空饷、侵占军田、盗卖军械等行为。核心目标是“打扫屋子”，清除腐败存量，回收部分被侵占的资产。
第二阶段（4-6个月）：组织架构重组（改革编制）。
行动：废除旧有卫所世袭制，裁汰老弱病残。建立以“师-旅-营-连-排”为基础的全新编制。军官选拔，唯才是举，打破勋贵垄断。
第三阶段（7-12个月）：核心业务升级（强化训练与装备）。
行动：引入新式火器（燧发枪），改良火炮，推行“三叠阵”等新战术。建立与军功直接挂钩的晋升体系。实行高强度、高淘汰率的实战化训练。
四、资源预算及激励机制：
预算：由“CEO办公室”（内帑）直接拨款五十万两，作为项目启动资金，该笔资金不受户部等传统财务部门掣肘。
激励机制（核心）：
军功授银：建立明确的、可量化的战功奖赏标准（如斩首、夺旗、破阵等），战后即时兑现。
军功授田：明确规定，
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